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但是，三枝的头脑中有一个作为“历史观”在运作的框架，这是在后来的十年里驱动米思米中国战略的原动力。

三枝的历史观是这样的：日本从战败的灰烬中站起来，从20世纪60年代到20世纪80年代末的三十年间，接连力压了美国的各种产业。三枝在波士顿顾问公司和斯坦福大学商学院期间，目睹了从20世纪60年代末起蒸蒸日上的日本和日益衰落的美国产业是如何交锋的。

日本国内兴起的强势产业，按它们兴起的顺序逐一压迫了美国的同行产业一一最初是纺织品，然后是白色家电、电视、钢铁、合金钢、汽车，最后是半导体。

而今后，完全相同模式的竞争将在中国和日本之间进行。这次进攻的不是日本而是中国，败落的不是美国而是日本。中国对日本的侵蚀从纺织品和蔬菜、子开始，随着中国产业结构的日益复杂而向高科技转移。

“米思米的中国发展晚了十年。现在再不去中国，米思米就永远不可能成为在中国市场有意义的存在。”

“增长了力量的中国企业，不仅会称霸中国市场，总有一天会打进日本。这样一来，米思米就连日本的国内市场都会失掉。要想防止这样的事态发生，去较量一番的时机只有现在。”

三枝把向中国发展的项目和日本国内的客服中心改革并列称作当时米思米的“两大高危项目”。

经营就是要考虑那么长远一一这是三枝的态度。

三枝这种忧虑是建立在历史观上的。

从20世纪50年代到20世纪60年代，很多日本企业请求美国企业提供技术和指导，当时的美国企业没太戒备就把很多的技术传给了日本企业。也许这里也有想帮助日本复兴的人道主义心理，因为日本已经变得对美国很恭顺了，而且还那么弱小。于是日本人以超乎美国人想象的热情和创意掌握了美国的技术。结果日本企业迅速兴起，对美国构成了争上的威胁，美国的产业接连被日本企业攻陷，美国经济在20世纪50年代经历了最后的富裕时代，此后连续倒退了三十年。十年是很长的，也就是说，一个青年从大学毕业到知天命之年的时间里，美国一直在输给日本。

然后这次轮到日本企业热心地满足中国企业对技术支持的要求了，好像在重复前面的历史模式一样。民间这种“因为日本在战争中给中国添了麻烦，所以想帮助中国在战后成长”的心理也起了作用。比如，新日铁（现新日铁住金）给了中国钢铁行业的发展多大帮助，只要读山崎丰子的《大地之子》就能明白了。

三枝一边在这家中国工厂的车间里参观一边想：现在中国在制造方面比日本差，但已经可以想象他们将来成长并繁荣起来的样子。中国会沿着日本曾经走过的路追赶上来。想到这里，三枝突然充满了焦躁和危机感。

“米思米长年以来一直与日本的合作厂家携手并进，而中国业务团队也曾追求类似的体系，有过在中国与中国厂家组合的构想，但前途实在太渺茫。所以我要求他们停止这种追求。”

突如其来的这番总裁发言让出席会议的所有干部都陷入了困惑：如果不跟中国厂家建立合作关系，那今后怎么在中国采购商品呢？这简直是把饭桌给掀了啊。

“取而代之的是，我们要请求日本的各家合作厂家去中国建厂。”

大家都惊杲了，简直怀疑自己的耳朵一原来还有这样的办法。如果这个办法可行的话，陷入僵局的商品采购和品质间题就能一举解决。

可是，三枝的话还没有讲完：

“我想把日本的合作厂家召集到上海，做一个上海米思米村。”

所有人又吃了一惊。三枝的计划是在上海近郊确保一块工业园区，然后各厂家在那里盖起工厂，而米思米则设立配送中心和客服中心这样一来在上海的所有工作都可以在那里完成。从以往公司内部的想法中是不可能产生这样惊人的构想的。

“在日本的合作企业中，如果哪家公司没有去中国发展的气力，就由米思米来给它提供资金援助。”

步子要跨得这么大？！真是在公司历史上无法想象的创意。

大家在吃惊的同时，对米思米村能否真的建成半信半疑。总裁确实平时就不喜欢束缚想法，总是说“思考时要假设一切皆有可能”他这盘棋下得也太大了！

公司的“危机”与员工抱有的“危机感”不一定相关，甚至不如说是负相关。

也就是说，越是业绩差、员工的危机感应该很强的公司，往往内越松懈。反而那些业绩好、应该没有危机的成长企业，员工是競兢业的拼命三郎。

为什么呢？因为对市场竞争敏感的成长企业员工会对客户的想法和竞争对手的举动、世界的新技术动向等公司“外边”的动态敏感地做出反应。如果在某场战斗中落后，员工会自己感到“痛”。

与此相对，在不行的公司里，员工按照“内部”的逻辑行动，他们对市场上的胜负和客户的声音一般都很麻木。最重要的是员工都输惯了，输了也只会觉得“又输了啊”，不觉得怎么“痛”。

提高组织危机感的经营手法不是由高层来大喊“大家的危机感不够！”，也不是让高层为了改变经营风气而大喊“改革风气吧！”。如果经营者为了改变员工的意识而大喊“改革意识吧！”，说明他的经营能力不够！

米思米的业务团队在执行业务时随心所欲、各自为政的经营方式已经成为过去了。

收购是为了什么呢？答案是为了让米思米今后能有一个自己“磨炼生产技术”的“锻炼场”。米思米想要一个可以不用顾虑合作厂商的想法，能自由地来回改动的生产现场，并想以此来建立一个强有力的“创，造，卖”整体变革模式。

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